На рынке поставщиков IT-инфраструктуры компании процветают при грамотном подходе к продуктовому менеджменту. Как и в других отраслях, важно постоянно изучать современные тренды и повышать качество услуг.
В этой статье мы сосредоточимся на четырёх этапах технического продуктового менеджмента и сформулируем универсальный алгоритм. Ниже я подробно расскажу об исследовании и поиске баланса в продукте.
Почему продуктовый менеджмент важен
Независимо от того, ставит ли компания стратегические или краткосрочные цели, основной задачей остаётся прибыль. Это верно даже если компания ориентируется на другие метрики, такие как привлечение новых клиентов или повышение узнаваемости бренда — в конечном счёте они влияют на рентабельность. Поэтому тщательный анализ продукта и его окружения необходим для обеспечения стабильного роста и развития из года в год.
Рассмотрим несколько причин, по которым компаниям важно управлять продуктами и как мы к этому подходим.
Динамичный рынок
На рынке B2B клиенты — это люди, развивающие свой бизнес. Их условия и запросы постоянно меняются вместе с требованиями конечных пользователей. Например, во время пандемии число удалённых сотрудников выросло, а физические развлечения были заменены онлайн-контентом.
Компаниям срочно понадобились удалённые рабочие места и ресурсы для работы, что привело к резкому росту спроса на инфраструктурные решения: серверы, облака и хранилища. Это лишь один пример того, как всё может измениться в мгновение ока.
Конкуренция
Если бизнес не работает в «голубом океане», он сталкивается с конкуренцией. Все стремятся предложить клиентам качественный продукт и выделиться среди других компаний. Исследование конкурентов помогает улучшать продукты, удерживать существующих клиентов и привлекать новых.
Обновления оборудования
Несколько раз в год вендоры выпускают новое серверное оборудование — это характерная особенность IT-индустрии. Часто оно превосходит предыдущие поколения по мощности и производительности. Одновременно растут требования к программному обеспечению, используемому в бизнесе.
Таким образом интересы обеих сторон совпадают, и клиенты обращаются к нам за новым оборудованием. Этот подход не уникален для IT — инновации присутствуют во многих сферах нашей жизни.
Модель подписки
В IaaS-бизнесе клиенты заказывают услуги провайдеров ежемесячно и отменяют существующие подписки. Это нормальный процесс при условии, что количество новых заказов превышает количество отмен. Это единственный способ обеспечить рост бизнеса. Эта модель существенно отличается от транзакционной модели продаж, где человек совершает одноразовую покупку и лишь изредка возвращается к продукту.
Как управлять продуктом
HADI‑циклы — отличный инструмент для тестирования идей и принятия решений на основе данных. Они помогают быстро проверять гипотезы и определять, какие из них работают, а какие — нет. Это экономит время и ресурсы и повышает эффективность разработки продукта.
Сначала мы изучаем рынок, оцениваем текущую ситуацию и формулируем гипотезы. Проводим эксперименты для их подтверждения или опровержения. По результатам экспериментов вносим изменения в продукт и оцениваем влияние. Затем возвращаемся на рынок и продолжаем эксперименты для масштабирования или внедрения новых изменений. Давайте подробнее разберём каждый этап.
Шаг 1: Исследование
Исследование — ключевой этап в процессе управления продуктом. Для этого нужно изучить:
- Конкурентов
- Клиентов
- Продукт
- Влияние изменений
Каждый из этих пунктов можно детализировать в отдельной статье, поэтому я поделюсь полезными практиками, которые использую в работе.
Конкуренты
Бенчмарки конкурентов
Один из эффективных методов изучения конкурентов — создание бенчмарков. Мы выбираем критерии для сравнения и заполняем таблицу по нашим соперникам. Например, по сравнению с Компанией N мы предоставляем полезные руководства по продукту, из‑за чего меньше обращений в службу поддержки.
Парсинг продуктов конкурентов
Ключевая характеристика продукта — его цена. Отслеживать её у конкурентов можно вручную, но автоматизация через парсер бывает крайне полезна, особенно при большом ассортименте — например, более 100 фиксированных конфигураций выделенных серверов.
Такой подход позволяет сравнивать цены на похожие продукты между вашим предложением и предложениями конкурентов. С логированием данных (хронологической структурой) можно отслеживать появление новых продуктов на рынке и изменение цен со временем. Дополнительно это даёт понимание наличия товара, если конкуренты делятся такой информацией. Эти данные становятся ценным источником знаний для нас.
Клиенты
Чтобы понять потребности клиентов, мы используем как количественные, так и качественные методы исследования, такие как фреймворк Jobs to be Done, опросы и интервью. Затем задаём важные вопросы существующим или потенциальным клиентам. Ниже приведены несколько примеров, но вы можете формулировать свои:
- Как вы выбираете продукт?
- Какими функциями продукта вы пользуетесь?
- Что, помимо цены, для вас важно?
- На чём вы готовы идти на компромисс?
- Что приводит к отмене подписки?
Продукт
В продуктовом менеджменте существует правило: более дешёвый продукт не должен превосходить по функционалу более дорогой.
Шаг 2: Проведение эксперимента
Итак, вы оказались в точке, где исследование показало, что всё в порядке. Вы тщательно изучили конкурентов, клиентов и продукт и готовы к изменениям. Что дальше? Проводим эксперимент!
A/B-тест
Считаю, что A/B‑тестирование — один из лучших способов экспериментально оценить две вариации продукта, например с изменениями и без. У него чёткая конструкция, но в B2B‑сегменте компаниям может быть практически невозможно добиться статистической значимости из‑за размера выборки. Например, при небольшом числе клиентов A/B‑тест может растянуться на годы. Такой временной интервал трудно считать приемлемым для быстрой оценки эффективности изменений.
Квази-эксперимент
Если нужно оценить эффективность изменений в продукте, а A/B‑тестирование не подходит, мы прибегаем к квази‑эксперименту. Его дизайн выглядит так:
- Выберите сегмент продукта, например серверы в среднем ценовом сегменте.
- Оцените текущее состояние продукта. Определите, растёт ли спрос, застой или спад. Выявите тренды.
- Смоделируйте желаемый результат. Посчитайте, где продукт находится сейчас и где должен быть после изменений.
- Рассчитайте средние метрики и стандартные отклонения за предыдущий период: выручка, новые заказы, новые клиенты, внешние факторы (сезонность, мировые события и т.д.).
- Определите доверительные интервалы, нормализуйте по тренду и вычислите значения статистически значимых результатов. Результатом этого этапа будут границы, которые показывают, что изменения не случайны. Если мы остаёмся внутри этих границ, эффект объясняют внешние факторы. Если превосходим их — вероятно, произошли конкретные изменения в продукте.
Главный недостаток такого квази‑эксперимента в том, что нельзя полностью исключить влияние внешних факторов. Остаётся вероятность, что что‑то вторичное, помимо ваших изменений, повлияло на результат — например динамика рынка, сезонность или поведение конкурентов. Однако в случаях, когда провести A/B‑тест невозможно, квази‑эксперимент остаётся объективным инструментом для оценки изменений продукта.
Важный момент: мы вводим только одно изменение в продукт. Иначе невозможно оценить вклад каждого фактора в общий результат. Такая ситуация часто возникает непреднамеренно. Например, если одновременно вы выделили определённые товары вверху поиска на сайте и предложили клиентам бонус на эти же товары бесплатно. Продажи выросли, но определить конкретную причину стало невозможно.
Шаг 3: Управление изменениями
После проведения квази‑эксперимента становится ясно, влияют ли изменения в продукте на выбранные метрики и являются ли эти изменения случайными или же имеют эффект.
Если значимость изменений подтверждена, компании могут масштабировать изменения на все сегменты продукта. Например, если эксперимент проводился только на одной группе клиентов и изменения оказались успешными, решение можно применить к схожим группам клиентов.
Шаг 4: Оценка эффективности
После масштабирования нужно выполнить несколько шагов:
- Задокументировать изменения в базе знаний.
- Постоянно отслеживать эти изменения.
- Регулярно оценивать эффективность и долгосрочное влияние изменений.
Таким образом, со временем вы вернётесь к началу цикла.
Заключение
Продуктовый менеджмент — ключевой процесс для роста компании. Сегодня трудно представить его без гипотез, исследований и экспериментов. Эти инструменты помогают компаниям принимать наиболее эффективные решения.
Исследуйте, экспериментируйте, изменяйте продукт и оценивайте влияние. Затем запускайте цикл заново и продолжайте улучшать свои продукты.